Del relacionamiento a distancia al éxito: las claves

Millones de empresarios en todo el mundo se juegan cada día sus negocios en reuniones críticas y negociaciones relevantes
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“La primera cosa que dijimos fue: no va a ser un Zoom gigante” declaró el productor Ricky Kirshner a la revista Variety cuando le preguntaron acerca del reto que les planteó, a él y a su socio Glenn Weiss, el partido demócrata: organizar la primera convención del partido en un formato completamente virtual.

Es fácil imaginar la presión que han debido gestionar los experimentados productores detrás de la ceremonia de los Premios Tony de 2019. En una carrera presidencial tan competida, el equipo de Joe Biden necesitaba un evento que sorprendiese, emocionase y comprometiera a las bases, los indecisos y una parte de los votantes conservadores. En la cultura política de los Estados Unidos, y en la de la mayor parte de las democracias, las fórmulas para este tipo de encuentros electorales han venido siendo las mismas durante décadas. Aunque diseñadas para ser difundidas por los medios de comunicación de masas y, últimamente, por las redes sociales, su magia residía en la química entre los ponentes y los miles de delegados y simpatizantes congregados a su alrededor. Lo demás, la producción del propio espectáculo, estaba pensado para amplificar esa magia y llevarla hasta el último rincón del país.

Sadoux Kim y Chuck LaBella, los encargados de responder al desafío de los republicanos, tampoco lo han tenido sencillo. En su caso, los responsables del concurso televisivo “The Apprentice” que popularizó la figura de Donald Trump, tenían el encargo de desarrollar el evento como un show televisivo vibrante y espectacular, a pesar de que los oradores estarían rodeados de un número reducido de personas.

Ambos equipos realizaron un ejercicio extraordinario, más allá de los resultados, por inédito y trascendente. Ambos equipos entendieron que debían partir casi de cero para hacerlo. Y ambos equipos han tenido que conjugar know-how, planificación e improvisación ante la falta de precedentes a esa escala.

En las empresas

Millones de empresarios en todo el mundo se juegan cada día sus negocios en reuniones críticas. Han crecido preparándose, y preparando a sus organizaciones, para seducir en una negociación que ya sea con un empleado, un cliente, un inversor, un regulador o un socio, puede prosperar o irse al traste por matices sutiles. Desde el apretón de manos hasta la forma de vestir, desde el uso de los recursos multimedia hasta el manejo de la comunicación no verbal, su entrenamiento ha sido desarrollado en un contexto en el que esas relaciones terminan por cuajar presencialmente.

Con eso en mente, el mundo de los negocios ha adoptado siempre con agilidad todas las herramientas de comunicación a distancia como un importante complemento para la sostenibilidad de la globalización de las marcas, de los productos y de los servicios, sin embargo, ha preferido aceptar enormes esfuerzos solo para que ese contacto vital, del que depende el futuro de un proyecto, se produjera frente a frente en el momento oportuno.

Y llegó la pandemia

Y los emprendedores tuvieron que asumir que la última defensa de su propuesta se produciría exclusivamente a través de una pantalla; y los inversores que el conocimiento de los líderes de una oportunidad y la posterior negociación se haría íntegramente en remoto; y los CEO que la conversación con las autoridades en la que se decidiría la regulación de sus operaciones se vería limitado a una videollamada; y los directores de marketing y ventas, que el congreso en el que habían previsto el lanzamiento de su último producto se realizaría en un escenario virtual; y así pasó con la colaboración de los equipos, con la contratación y gestión del talento imprescindible, con las adquisiciones, con la atención a sus clientes y, en general, con todos los procesos críticos en los que el relacionamiento es fundamental. 

Y todos nos vimos obligados a sustituir el uso “complementario” de la tecnología por el “exclusivo” en un tiempo récord. Y, entre todos, de una manera sorprendentemente “fácil”, logramos que las iniciativas no se detuvieran por el simple hecho de que no nos pudiéramos ver en persona.

“Los emprendedores tuvieron que asumir que la última defensa de su propuesta se produciría exclusivamente a través de una pantalla; y los inversores que el conocimiento de los líderes de una oportunidad y la posterior negociación se haría íntegramente en remoto”

 

Con ventajas evidentes

En el proceso hemos comprobado, por ejemplo, que los roadshows de inversión o el proceso de selección de empresas para invertir se han beneficiado de importantes puntos positivos. El más citado por consultores, fondos de inversión y directores de relaciones con los inversores apunta a evitar los costosos viajes y a la progresiva complejidad de la coordinación requieren. Detrás de esos traslados se encuentra a menudo la pérdida de un tiempo muy valioso de los equipos más senior que tiene incidencia en la operativa diaria de las organizaciones.
Algo similar está ocurriendo con las reuniones de los Consejos de Administración de las compañías. El formato virtual ha puesto sobre la mesa ventajas, más allá de la de los ahorros en desplazamientos. Las principales destacadas por CEOs y miembros de consejos vienen del diseño de las reuniones (formato más ejecutivo con agendas más reducidas), la incorporación de debates previos a través de plataformas digitales, un mayor aprovechamiento de los soportes documentales en la nube, la facilidad para incluir a invitados externos en los encuentros y las posibilidades que ofrece hoy la tecnología para dividir en cualquier momento la reunión en grupos de debate más pequeños, incluso con fórmulas one-to-one, que contribuyen a la riqueza y profundidad de los debates y a la construcción de confianza entre sus miembros.

Incluso en una de las prácticas empresariales más impactadas por las restricciones, la de los congresos, también se dejan notar beneficios de adoptar modelos virtuales. Durante la pandemia, numerosos encuentros han apostado por las tecnologías de realidad virtual cosechando excelentes resultados. El caso paradigmático lo ofrece el “Laval Virtual World”, encuentro anual que reúne a la industria de la AR/VR. En la edición de 2020, que se celebró en el mes de abril, congregaron a 11.000 participantes, desarrollaron 150 conferencias, articularon decenas de encuentros paralelos y promovieron el contacto en el medio virtual de miles de profesionales. De nuevo, a la previsible reducción de costes para los organizadores y asistentes, se sumaron otras ventajas por la flexibilidad del formato, la extensión del tiempo de networking o la fluidez de las dinámicas de conversación durante las ponencias soportadas a través de plataformas de chat, foros de discusión y herramientas de trabajo colaborativo en línea.

Pero con impactos negativos que debemos corregir

Establecer un debate por videoconferencia o realizar una ponencia en un webinar resulta agotador. Lo sabíamos porque lo llevábamos haciendo, por necesidades del guion, desde hace años. No obstante, hemos comprobado que reducir todas las interacciones a este método es extenuante.

También sabíamos que estas fórmulas de comunicación a distancia eran inapropiadas para determinados procesos de decisión y co-creación. Vernos obligados a descansar todo el peso de la actividad en estas técnicas ha generado frustraciones que, en muchos casos solo por el hecho de que se trataba de una necesidad puntual, se han ido sorteando.

Tanto el sobreesfuerzo como la frustración son el resultado de tener que comunicarnos sin buena parte de la información y de los recursos de los que disponemos en la interacción directa.

Nuestros equipos y todas las personas de las que dependen de nuestros proyectos, nuestros stakeholders, se resienten de ambos fenómenos y, a la postre, se perjudican nuestros negocios. La continuidad de estas prácticas por la persistencia de la pandemia y por el aprovechamiento de sus ventajas plantea un desafío mayúsculo. Tanto el agotamiento como las dificultades en el diálogo minan la salud de las relaciones, desafían la cultura de las organizaciones y amenazan los procesos críticos de las empresas que implican socialización y confianza.

“Incluso en una de las prácticas empresariales más impactadas por las restricciones, la de los congresos, también se dejan notar beneficios de adoptar modelos virtuales. Durante la pandemia, numerosos encuentros han apostado por las tecnologías de realidad virtual cosechando excelentes resultados”

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El aprendizaje de las Convenciones Demócrata y Republicana

Ahora que esta nueva normalidad viene para quedarse, debemos introducir en el punto de inflexión y reflexión el rediseño de la lógica de todos estos encuentros. No podemos reducir la solución a reproducir lo que hacíamos presencialmente a una videoconferencia permanente.

Cultural y organizativo

El reto no es menor. Repensar es sencillo; reaprender, un desafío endiablado. Introducir un nuevo proceso o una nueva herramienta en cualquier organización conlleva un trabajo enorme. La resistencia al cambio, por miles de páginas que hayamos leído con recetas para superarla, sorprende por su consistente persistencia. Olvidar la rutina que habíamos asumido exige cuestionar los principios sobre los que se asienta y los seres humanos requerimos mucho tiempo para afrontarlo.

Y, precisamente, lo que no tenemos es tiempo. No lo hemos tenido ante el estallido de la crisis, no lo hemos tenido durante su gestión y no lo vamos a tener ante la imperiosa necesidad de superarla.

Por eso, una de las dimensiones del problema es la cultural. Las compañías que lo han entendido están desplegando programas que preparan a sus profesionales, comenzando por los cambios menores, pero que aportan un impacto positivo considerable.

Tecnológico

Al mismo tiempo, la tecnología ha facilitado y dificultado las cosas. Disponíamos de las herramientas, aunque la mayoría de ellas carecían de funcionalidades para situarlas en el corazón del relacionamiento de las empresas.

Los proveedores han reaccionado vertiginosamente y se han lanzado en una carrera de mejora de sus servicios. Han sacado el arsenal de nuevas funcionalidades de sus laboratorios. Han renovado sus capacidades de administración, sus lógicas de funcionamiento, su usabilidad, sus capacidades de interconexión y han animado a sus partners a innovar a partir del core de sus productos. Entre ellos, las tecnologías más demandadas y activas durante la pandemia han sido: 

  • Plataformas de VR/AR: han visto renovadas las expectativas y el uso a partir de la necesidad de recrear desde eventos hasta exposiciones, pruebas de concepto, talleres de co-creación, etc. Ahora disponemos de nuevos espacios de realidad virtual, contenidos interactivos, conectividad con otras plataformas virtuales y con entornos de trabajo colaborativo.
  • Videoconferencia: las más relevantes del mercado han lanzado nuevas versiones que apuestan por facilitar la interacción (p.e: gestión de los turnos de palabra, preparación de los contenidos y debates previos, la partición de los participantes en grupos y su reunión y de comunicación one-to-one, traducción o sistemas de transcripción de lo tratado), la compartición de contenidos (uso de diferentes formatos de pantalla y mejor integración de contenidos multimedia), la gestión de las dinámicas de deliberación (gestión de votaciones, comentarios, grupos paralelos), la gestión ágil de video y del sonido (atajos para el control del “mute” y de las calidades de cámara), disposición de funcionalidades para mejorar las explicaciones y el “look & feel” (pizarras, post-it, mindmaps, backgrounds) y la integración con el universo de herramientas de trabajo colaborativo (vinculación a cloud).
  • Webinars: han renovado las dinámicas de participación, las capacidades de gestión del orador, la vinculación a sistemas multimedia, la incorporación de soportes de formación y simuladores, la integración con distintos groupware y CRM, los foros y salas paralelas, la convivencia con distintos tipos de navegadores, apps y hw de audio y video, la gestión y seguimiento de invitados y asistentes y las opciones para personalizar desde el fondo hasta los elementos de los menús a disposición de organizadores, ponentes y participantes.
  • Colaboración y gestión de proyectos y conocimiento: al igual que las plataformas de videoconferencia y webinar han incluido capacidades de mensajería y colaboración, las enfocadas en facilitar el trabajo en equipo están haciendo lo propio incorporando capacidades de comunicación por video y similares. 
  • Servicios de presentación: las herramientas alternativas a los clásicos programas de diapositivas también están ofreciendo nuevas posibilidades pensadas para su uso en remoto. Están fortaleciendo sus capacidades para mostrar gráficos y vídeos de una manera más sencilla, favoreciendo la integración con el resto de herramientas colaborativas y desplegando funcionalidades de diálogo alrededor del contenido. 
  • Plataformas de deliberación: con la necesidad de simplificar y operativizar la toma de decisiones en las reuniones, los servicios que ofrecen módulos para integrar con el resto de los sistemas comentados que facilitan la recolección de ideas, opiniones y que articulan fórmulas para que los participantes preparen, valoren e, incluso, voten las posibles alternativas suponen un excelente complemento al resto de modelos.
“La tecnología ha facilitado y dificultado las cosas. Disponíamos de las herramientas, aunque la mayoría de ellas carecían de funcionalidades para situarlas en el corazón del relacionamiento de las empresas”

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Sin embargo, al hacerlo, han dejado de lado muchas de las que necesitamos para que la comunicación a distancia resulte menos agotadora y frustrante. Es lógico. Ellos tampoco han tenido tiempo. Y se ha echado en falta una mayor colaboración entre matemáticos, informáticos, diseñadores, comunicadores y usuarios para validar el orden de prioridades de esas nuevas capacidades y cómo ponerlas al servicio de todos.

A este factor se suma el hecho de que la pandemia ha puesto de manifiesto, por un lado, las carencias de las redes, la seguridad y el hardware de los que disponemos en nuestras casas; por otro, la rigidez de muchos de los sistemas corporativos que ha impedido la interoperabilidad de las herramientas; y, además, la falta de conocimiento y habilidad de los que somos usuarios para enfrentarnos a los retos más pequeños que plantea su uso.
Por eso el problema también tiene una dimensión tecnológica que no debemos soslayar.

Tratar de afrontar las dimensiones cultural y tecnológica por separado no tiene sentido. Tampoco lo tiene hacerlo con un macroproyecto que plantee las dos juntas.

Las organizaciones necesitamos encontrar el punto medio que nos ayude a mejorar rápidamente sin detenernos. Para ello, la colaboración multidisciplinar se antoja imprescindible.

Para avanzar

Muchos líderes de opinión han coincidido en señalar que la pandemia ha supuesto un avance en el uso y despliegue de las tecnologías de relacionamiento sin precedentes. La mayoría de los profesionales nos hemos sorprendido de la relativa sencillez con la que se han impuesto rutinas ante las que las organizaciones ofrecían una resistencia feroz. Y todos hemos podido comprobar que, al hacerlo, nos han aportado ventajas interesantes: ahorros en tiempo y costes, mayor transversalidad dentro de los equipos, accesibilidad a stakeholders que, de otra manera, parecían inalcanzables, una mayor colaboración y una mejor trazabilidad de los procesos.

Estos resultados parecen confirmar que muchas de estas nuevas rutinas adoptadas masivamente (y no solo por los “early adopters”) han venido para quedarse. Con ese objetivo en mente, se deben considerar estas líneas de trabajo:

  • Identificar los puntos de contacto que mantenemos con nuestros stakeholders.
  • Establecer los elementos comunes que queremos trasladar a las experiencias que queremos proporcionar a nuestros stakeholders.
  • Sistematizar el seguimiento de las tecnologías que se adecuan mejor a nuestros objetivos para monitorizar su constante proceso de actualización.
  • Acotar las competencias y habilidades imprescindibles que requiere nuestro equipo para que la comunicación interpersonal tenga la eficacia que todos necesitamos.
  • Mapear los problemas que redundan en el agotamiento y la frustración de los usuarios.
  • Diseñar y desplegar a través de pilotos las nuevas dinámicas y funcionalidades para experimentar con ellas y medir el impacto positivo que tienen en nuestros interlocutores y en la consecución de las metas que nos fijamos.
  • Preparar a nuestras organizaciones para aprovechar esas prácticas sin minusvalorar el esfuerzo de reaprendizaje.
  • Dotarnos de un cuadro de indicadores que anime a profundizar en las dinámicas que ofrecen buenos resultados y eliminar las que no agregan valor.

Si entendemos lo mucho que dependen nuestros negocios de pasar de la simple adaptación a la anticipación, abordaremos estas tareas con sentido de urgencia y con los recursos adecuados.

Solo así, aprovecharemos todas sus ventajas, minimizaremos sus inconvenientes y competiremos mejor. Y, de paso, haremos de la necesidad virtud, algo que siempre ha proyectado a las organizaciones con más éxito: contribuiremos al cambio cultural coherente con los tiempos en los que vivimos, reduciremos los sobreesfuerzos que la adaptación improvisada ha generado, la ansiedad ante la revolución de la operativa diaria que hemos sufrido y fortaleceremos la confianza de todos en nuestros proyectos.