El desafío de las crisis HOT y COLD y cómo abordarlas

El escenario de riesgo ha cambiado y, por ello, es necesario comprender la nueva coyuntura en donde las organizaciones desarrollan su actividad, ya que implica un enfoque diferente del manejo estratégico y táctico ante una crisis reputacional. Todas las empresas están más expuestas, se enfrentan a más desafíos y, por ello, resulta más difícil gestionar las crisis.

Entre sus características destaca que estamos en un mundo digital hiperconectado y VUCA (Volátil, Complejo, Incierto, Ambiguo) en constante evolución, donde todas las personas somos ciudadanos cyborgs, según la ciber antropóloga Amber Case, por el mero hecho de la extensión smartphone de la que no nos separamos.

Esto implica un riesgo de exposición permanente y pública, junto a otros que acechan, como los vinculados a ciberseguridad o aspectos reputacionales ajenos a la propia actividad del negocio de cada compañía, que tienen, en gran medida, origen en el activismo social, medioambiental, de defensa de los derechos y de la igualdad de género, entre otros, a los cambios en los juicios y valoraciones subjetivos que conforman las creencias compartidas y a la difusión masiva de campañas de fake news.

En este contexto de hipervulnerabilidad, el blindaje para una eficaz gestión viene de la capacidad de invertir en anticiparte, así como todas soluciones también pasan por esta revolución tecnológica. El problema es que, a veces, afrontamos la resolución de las crisis con una mentalidad del pasado y nos tenemos que adaptar a esta nueva concepción y contexto VUCA.

La disrupción ha provocado la aparición y diferenciación de dos grandes tipologías de crisis según la prevalencia de sus principales rasgos característicos: las crisis denominadas HOT y las crisis COLD, que corresponde a las siglas de sus principales atributos identificativos.

Crisis HOT

• High Velocity: alta velocidad de propagación a través de la hiperconexión de los ciudadanos cyborg.
• Over Information: infoxicación de contenidos sobre lo ocurrido que, en la mayoría de las ocasiones, se trata de fake news o de información descontextualizada o parcialmente veraz que se mezcla con bulos.
• Tricky Context: multiplicación de los stakeholders que se ven implicados con una cada vez mayor capacidad de impacto del activismo social organizado y de la presión digital de conversación en contra.

Crisis COLD

Por contrapartida, estas crisis son de alto riesgo de repercusión en el largo plazo, y pueden tener picos de impacto y un efecto más intenso en la reputación. Su nombre responde a estos cuatro elementos habituales:

• Calm Development: crisis de desarrollo lento. Latentes en el seno de la organización o que son fruto de un incidente que se vuelve a reproducir más adelante.
• Old Issue: en muchas ocasiones provienen de un viejo riesgo que no se ha terminado de controlar.
• Low Digital Initial Spread: su capacidad de diseminación digital inicial es baja. Sin embargo, una vez que emerge su capacidad de difusión puede incrementarse.
• Damage: cuando irrumpe pueden tener un potencial grande de dañar la reputación y el negocio.

Frente a este escenario de tipos de crisis, se puede definir dos tipologías de compañías a la hora de enfrentarse a estas situaciones: Slow (con mínima capacidad de reaccionar) y Fast (con máxima capacidad de reaccionar), que responden a su capacitación para afrontarlas según su nivel de anticipación en los recursos que han ido desarrollando.

A continuación analizamos, a través de algunos casos recientes, cómo las organizaciones se han visto impactadas directamente por este huracán de disrupción tecnológica y digital, que implica afrontar las crisis de reputación desde otras perspectivas, con otras herramientas y lenguaje.

Un caso más notorio a escala global, ha sido el de Huawei, que ha visto cómo las relaciones políticas y económicas han impactado directamente en su cuenta de resultados. A pesar de que el presidente de Estados Unidos, Donald Trump, retiró finalmente el veto a la empresa china, permitiendo que las empresas norteamericanas subministraran bienes a las empresas tecnológicas chinas, su vulnerabilidad, vinculada con su sistema operativo, fue extrema. La compañía reaccionó haciendo una inmensa campaña de publicidad en medios, utilizando un canal y herramientas tradicionales que poco impacto tuvieron en el mantenimiento de la confianza de los consumidores. Las fórmulas de antes, para difundir el mensaje e influir ya no sirven. O no sirven únicamente.

También hemos visto en futbolistas de élite el uso de otras maneras de comunicarse en casos de crisis,como el delantero brasileño Neymar, quien mediante un vídeo de 7 minutos en Instagram en el que denunció ser víctima de una “trampa” tras haber sido acusado de violación, publicando capturas de pantalla con conversaciones e imágenes íntimas, algo por lo que también fue altamente criticado.

Apuntamos los principales aprendizajes y conclusiones a integrar en la definición de las estrategias y ejes de acción para gestionar las crisis en el contexto actual.

• Vivimos en un escenario de hiperconexión y elevada viralización
• Las crisis son globales, no hay fronteras
• Anticipar riesgos ajenos al negocio
• Hipersensibilización social: storydoing y ética
• nfluencers como escudo reputacional y nuevos formatos
• Las empresas y las personas se encuentran en un mismo plano