De la responsabilidad social al activismo corporativo

Cómo convertir las audiencias digitales en defensoras de tu marca
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PHOTO/LLYC  -   Lo que no pierde valor, sino todo lo contrario, en la comunicación posdigital, es la coherencia y consistencia entre los comportamientos y las declaraciones.

Imagina por un momento que diriges la Comunicación de la célebre marca deportiva Nike. 

Sitúate en el día 22 de mayo de 2019. Te han advertido de que The New York Times ha publicado un contenido desfavorable y alguien de tu equipo te comparte el enlace. Lo abres en el móvil. Es un vídeo en la sección de Opinión que se titula 'Allyson Felix: My Own Nike Pregnancy Story'. 

A lo largo de cuatro minutos y diecisiete segundos, visualizas a una atleta con seis medallas olímpicas en su palmarés, patrocinada por tu marca, que está denunciando cómo tu empresa pretende quitarle el 70 % de sus ingresos si reduce su rendimiento después del parto de su hija. 

“He sido una de las atletas más publicitadas por Nike. Si yo no puedo asegurar mi maternidad, ¿quién puede?” (Felix, 2019). Su pregunta resuena en tu cabeza mientras observas ahora la pantalla del ordenador. En la pestaña de Twitter no dejan de crecer las menciones negativas. Te avisan 
por el chat de una larga lista de llamadas de periodistas. Y ya empiezan a llegar reclamaciones a los servicios de atención al cliente. Vislumbras a dónde puede llegar todo esto. No es la primera denuncia sobre el mismo asunto. Y además, cae sobre tierra abonada. 

Hace sólo unos meses que la campaña protagonizada por Serena Williams, “Sueña lo imposible”, recibía los aplausos del mundo entero. Era todo un alegato feminista con claros mensajes frente a la incomprensiva cultura patriarcal: “Si pretendemos igualdad de oportunidades, es que deliramos. Si peleamos por lo que es justo, estamos desquiciadas”, recitaba la famosa tenista. Menos mal que no decía: “Si queremos tener hijos, nos dejan sin sustento”, piensas ahora. 

La respuesta de Nike se hizo esperar tres largos meses, cuando Felix había cambiado ya de patrocinador. El 12 de agosto, John Slusher, vicepresidente de marketing global, le envió una carta en la que le anunciaban su compromiso de no reducir la retribución ni rescindir el contrato de las atletas embarazadas “por un período consecutivo de año y medio, comenzando ocho meses antes de la fecha del parto” (Giovio, 2019). 

Nike es una de las marcas más valoradas del mundo. Pero más allá de los aciertos y los errores, que todos podemos cometer, este caso nos desvela algunos aprendizajes para la comunicación en la era posdigital: 

1. En una sociedad digitalizada, hipertranspa- rente, el poder de comunicación no lo tienen las marcas sino sus grupos de interés, es decir, las personas que apuestan por ellas: emplea- dos, consumidores, proveedores... [y deportis- tas patrocinadas, como Allyson Felix]. 
2. Cuando el poder de comunicar no es de la marca, ya puede hacer las campañas publicita- rias más brillantes “Sueña lo imposible” o res- paldar las iniciativas más solidarias del mundo, que no habrá mensaje con mayor impacto que su propio comportamiento, bueno o malo, con aquellas personas. 
3. Para gestionar esos comportamientos, no basta con hacer declaraciones solemnes ni crear lemas atractivos. Deben guiarse por un propósito compartido (un porqué), que se transmita en todo lo que hace y dice la marca, de forma coherente y consistente, en sus diferentes puntos de contacto con aquellas personas. [“Unir al mundo a través del deporte para crear un campo de juego igual para todos” formaba parte del propósito de Nike]. 
4. Pero no se puede activar ningún propósito de marca, con alcance suficiente, sin el lideraz- go de los máximos responsables de la compa- ñía. Los presidentes y consejeros delegados deben asumir la función de promover y prote- ger ese propósito, convirtiéndose en referentes públicos de su cumplimiento. [Quizás mejor que el vicepresidente de marketing global]. 
5. La comunicación funciona de verdad cuando ese modelo de liderazgo, ético y social, conecta el propósito de la marca con el de sus grupos de interés primarios: empleados, accionistas, proveedores y clientes. Es entonces cuando esas personas se convierten en sus defensoras frente a los detractores, que siempre habrá, en una sociedad abierta y transparente. [Algo que, al parecer, no ocurrió en el caso de Allyson]. 

Como veremos ahora, estas enseñanzas nos llevan a entender el activismo de marca como un marco estratégico necesario para la viabilidad sostenible de las empresas, más allá de las últimas modas del marketing y la comunicación. 

Transparencia 

Pablo Herreros explica en su libro 'Sé transparente y te lloverán los clientes' que en la era digital “todo y todos seremos valorados por cómo trabajemos”. Nos recuerda que “vivimos en un mundo de cristal en el que todo se ve”, donde “solo vale hacer lo que dices que haces”, con “hechos y no palabras” (Herreros, 2018). 

Lo cierto es que esta idea de transparencia ya está asumida en nuestra sociedad digitalizada. Tanto es así, que está perdiendo fuerza como atributo de reputación para las empresas. Que una compañía sea transparente está dejando de ser un valor añadido. Se empieza a dar por supuesto. Según el 'III Estudio Marcas con Valores (MCV, 2020)', “el porcentaje de ciudadanos que tiene en cuenta a la hora de comprar que las marcas den información de sí mismas representaba el 82 % en 2017, mientras que baja al 75 % en 2019”. 

Lo que no pierde valor, sino todo lo contrario, en la comunicación posdigital, es la coherencia y consistencia entre los comportamientos y las declaraciones. El mismo estudio incluye otra conclusión interesante sobre las marcas: "Cumplir lo que dice, reconocer errores y ser coherente son valores que influyen en 8 de cada 10 ciudadanos". 

A la misma deducción llegó Accenture Strategy (2018) después de encuestar a cerca de 30 mil consumidores en varios países. Para la pregunta sobre qué les motivaba a comprar una marca y no otra, aparte de calidad y precio, la respuesta mayoritaria, del 66%, fue que tuviera una cultura basada en “hacer lo que decían y cumplir con sus promesas”. El informe concluía que “cuanto más alineado esté el propósito de la compañía con sus propias creencias [la de los compradores], mejor”. 

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Propósito 

“Ya sea colectivo o individual, el propósito repre- senta el “porqué” de nuestras acciones y esfuerzos. Y, lo que es más importante, explicita nuestra contribución al mundo y a la sociedad en la que vi- vimos”. Así lo definen los autores de Purpose-driven organizations. Management Ideas for a Better World (Bastons; Rey; Sotok, 2019). 

Ese “porqué” sustancia aquellos valores que los ciudadanos buscan en el comportamiento de
las empresas, tanto en sus conductas ejecutivas como en las expresivas. Condensa aquello que vincula a las marcas con sus grupos de interés en la dimensión más emocional. Por eso, el propósito se está convirtiendo en un concepto básico para la gestión exitosa de las corporaciones. 

Ya en mayo de 2014, se publicaba en la revista Harvard Business Review el artículo Form Purpose
to Impact, de Nick Craig y Scott A. Snook, donde se decía que el propósito era “clave para navegar en el mundo complejo, volátil y ambiguo que afrontamos hoy, donde la estrategia cambia constantemente
y pocas decisiones son obviamente correctas o incorrectas”. 

El propósito está presente en escuelas de negocios, publicaciones de prestigio... y hasta en
la Declaración de Davos 2020 del World Economic Forum. En esta reunión de líderes políticos, sociales y empresariales de todo el mundo, se llegó a consensuar la siguiente afirmación (WEF, 2020): 
Para confirmar esta afirmación, basta con revisar la encuesta que PwC realizó a 3.501 CEOs en
83 países diferentes. A las puertas del 2020, las máximas preocupaciones de los líderes empresariales no difieren demasiado de la de los ciudadanos. Hablan de asuntos tan “políticos” como: 

1. Una legislación sobre la tecnología (privacidad, competencia y seguridad) que haga realizable “la promesa de la Cuarta Revolución Industrial”. 
2. “El desafío de atraer y retener el talento” en un contexto de envejecimiento de la población y automatización creciente del trabajo. 
3. El cambio climático como una oportunidad de generar beneficios en la “transición hacia una economía más verde”. 

Liderazgo 

Pero cumplir (y hacer cumplir) ese propósito requiere un determinado liderazgo al frente de las organizaciones. Uno que sepa “dominar el juego complicado, creativo y más colaborativo de administrar capitales intangibles”, afirma The Economist en su edición titulada 'What it takes to be a CEO in the 2020s (2020)'. 

También asume ciertas prioridades, como las que propone The BCG Henderson Institute en
'A Leadership Agenda for the Next Decade'. En este informe se asegura que, para ganar la década de los 20, los líderes “deben centrarse en el impacto social total de sus empresas”, desempeñando “un papel más destacado en el abordaje de los desafíos sociales”, desde el reconocimiento de que “en una era caracterizada por la polarización, todo en los negocios probablemente se volverá “político” (Hutchinson, Lesser, Reeves y Whitaker, 2018). 

“Disrupción tecnológica”, “brecha social” y “emergencia climática” son los mismos tres grandes desafíos que se identifican en el citado estudio Marcas con Valores desde la perspectiva de los consumidores. 
Sin embargo, para hacer valer su voz más “política”, para liderar un propósito de marca que incluya esa clase de desafíos, los CEOs de las empresas necesitan adoptar un perfil público más elevado, más comprometido y más expuesto a la opinión pública del que venían teniendo. Una asignatura todavía pendiente de la era digital para muchos altos ejecutivos de compañías en todo el mundo. 

En este sentido, en la obra The Social CEO, Damian Corbet (2019) cita el artículo publicado por McKinsey en 2013, Six social-media skills every leader needs, en el que recomendaba a los principales directivos participar de forma activa en medios sociales; y nos recuerda cómo, tantos años después, todavía “el 60 % de los líderes de las compañías Fortune 500 no tienen ninguna presencia en las redes”. 

En el mundo hispano, ya vamos contando con buenos ejemplos de líderes en grandes empresas como Ana Botín (Banco Santander), José María Álvarez Pallete (Telefónica), Gabriel Escarrer (Meliá), Antonio Huertas (Mapfre) y otros primeros ejecutivos que van asumiendo esta nueva forma de liderazgo en la comunicación posdigital. Un liderazgo que descuenta la hipertransparencia y comparte sus propósitos en los medios sociales, en diálogo abierto con empleados, clientes, accionistas y proveedores. 

Capitales 

¿Y para qué? ¿Cuál es el beneficio de asumir ese riesgo de exposición? ¿Que ganan las empresas, sus marcas y líderes comprometiéndose con un propósito? La respuesta está en la generación de capitales. En esa clase de capitales intangibles que mencionaba The Economist en su retrato del CEO de los 2020s. Capital en confianza, capital en reputación, capital en recomendación... tangibilizado en “datos que fluyen entre las empresas y sus contrapartes”. 

Convertir confianza en datos garantizará la sostenibilidad de las empresas y sus marcas,
en un mercado posdigital de individuos desintermediados por las cadenas de bloques
y el internet de las cosas. Porque obtener el permiso datado de cada uno de ellos para acceder a su propia red de conexiones, a sus comunidades de interacción, será condición necesaria para la supervivencia de cualquier negocio. Mereciendo su atención, consideración y apología. 

Y es aquí, en la generación de capitales relacionales y sociales, donde el activismo de marca se convierte en un activo estratégico para las empresas. El profesor Kotler, considerado como uno de los maestros del marketing moderno, llega a asegurar que “el activismo de marca es el futuro del marketing” (Kotler y Sarkar, 2020). 

En esa línea, de considerar la importancia de la movilización de los consumidores, en el libro Marketing 4.0. Transforma tu estrategia para atraer al consumidor digital, Kotler afirma lo siguiente (Kartajaya; Kotler y Setiawan, 2018): 

Las empresas que quieran mirar al futuro se enfrentan a un doble desafío. En primer lugar, será aún más difícil hacer llegar un mensaje de marca a sus destinatarios. La atención de los consumidores resultará cada vez más limitada [...] En segundo lugar, han de asegurarse de que, cuando unos consumidores pregunten a otros sobre unas u otras marcas, haya defensores leales que inclinen la balanza de la decisión de compra [...]. El fin último del marketing 4.0 es conducir a los consumidores desde la atención hasta la apología. 

Activismo 

Se trata, en definitiva, de convertir a los consumidores, pero también a los empleados, proveedores, accionistas y demás grupos de interés primarios, en defensores de una causa corporativa de interés público que aporte capital relacional y social a la empresa. Un capital imprescindible para captar talento, ventas, alianzas e inversiones en la sociedad posdigital. 

En eso consiste el activismo de marca. Y presenta diferencias sustanciales respecto de otras aproximaciones similares del pasado:

 
•    No estriba en producir campañas de marke- ting que solo asocien la marca con una causa social a través de creaciones publicitarias. No es marketing social ni marketing con causa, aunque pueda desplegar contenidos atrac- tivos en medios y redes de comunicación. El activismo de marca se distingue sobre todo por articular los comportamientos de la em- presa en sus momentos clave con los grupos de interés. What you do, not what you say. 
•    No se basa en desarrollar iniciativas soli- darias brindando recursos de la empresa a las causas de otras organizaciones sociales. No es responsabilidad social ni voluntaria- do corporativo, aunque pueda contar con la movilización de empleados o colaborar con entidades cívicas. El activismo de marca se distingue por activar el propósito de la propia compañía en causas de interés mutuo con sus grupos de interés, partiendo siempre de unos desafíos sociales compartidos. From outside to inside. 
Grandes marcas y empresas de referencia ya vienen recorriendo este camino del activismo, como Unilever, Starbucks, Salesforce, The Beauty Shop o Ben & Jerry, cuyo Global Head of Integrated Marketing, Jay Curley (2019), explica así su forma de actuar: 

No nos inventamos las campañas, problemas o causas. Y no nos lanzamos en paracaídas a
una comunidad con nuestro dinero. Sumamos nuestro liderazgo al de los activistas y líderes de las comunidades involucradas en primera línea. Nos aseguramos de que nuestro trabajo respalde las estrategias de las principales organizaciones que impulsan estos movimientos hacia adelante. 

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Estrategia 

Para seguir el ejemplo de estas compañías, resulta de utilidad el lienzo de modelo de comunicación (Communication Model Canvas) desarrollado por LLYC para acompañar a sus clientes en la transición hacia la comunicación posdigital. 

De modo simplificado, resumimos en cuatro pasos cómo nos ayuda a diseñar de forma cocreativa una estrategia de activismo de marca:

 
1. Comprensión del Entorno. En primer lugar, estudiamos y seleccionamos los desafíos del entorno demográfico, económico, tecnológico y político que tengan un mayor impacto en la propuesta de valor, relaciones con clientes, alianzas y recursos clave de la marca. 
2. Definición de Personas. A través del análisis de esos desafíos, llegamos al mapa de grupos de interés involucrados (empleados, clientes, inversores,...), sobre el que trabajamos los arquetipos de stakeholder personas y, dentro de estos, de los promoter personas que constituirán nuestro mercado mínimo viable de activismo. 
3. Ideación de Narrativa. Tomando esos arquetipos de personas y cruzando sus atributos con los pilares de la marca, en particular, con
su propósito, ideamos uno o varios relatos de causa corporativa de interés público, que nos permitirán atraer, vincular y movilizar a los diferentes grupos de interés. 
4. Prototipado de Plataforma. A partir de esa narrativa, prototipamos el camino de conversión de las personas en defensoras de la causa de marca. Desde las primeras fases de atracción (raise awareness) y conversación (engage: debate and share), pasando por la fase intermedia de adhesión (get on board), hasta llegar al momento final de la movilización (let's do it)1

Nota

1- Nomenclatura en inglés extraída de la propuesta del investigador Toby Green (2019) para generar impacto social desde la investigación académica.

 

Notas bibliográficas


• Felix, A. (22 de mayo de 2019). Allyson Felix: My Own Nike Pregnancy Story. The New York Times. Recuperado de: https://www.nytimes.com/2019/05/22/opinion/allyson-felix-pregnancy-nike.html

• Giovio, E. (19 de agosto de 2019). Allyson Felix gana la batalla a Nike contra la discriminación por ser madre. El País. Recuperado de: https://elpais.com/deportes/2019/08/18/actualidad/1566133455_744393.html

• Herreros, P. (2018). Sé transparente y te lloverán clientes. Actúa con principios y cómete el mundo en la era digital. Barcelona, España. Alienta Editorial.

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• Craig N. y Snook, S.A. (2014). Form Purpose to Impact. Harvard Business Review. Recuperado de: https://hbr.org/2014/05/from-purpose-to-impact

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• The Economist (2020, febrero 13). Meet the new boss. What it takes to be a CEO in the 2020s. [Página web] Recuperado de: https://www.economist.com/leaders/2020/02/06/what-it-takes-to-be-a-ceo-inthe-2020s

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